臨危不亂與“腦筋急轉(zhuǎn)彎”

    美國新墨西哥州有個名叫楊格的果園主，一次突降冰雹，將蘋果個個打得傷痕累累，就在大家都唉聲嘆氣時，楊格突然來了靈感，他馬上按合同原價將蘋果輸往全國各地，與往日不同的是每個蘋果箱里都多放了一張小紙片，上面寫了一段既幽默又親切的文字：親愛的買主們，這些蘋果不幸受傷，但請看好，它們是冰雹留下的杰作，這正是高原地區(qū)蘋果特有的標志，品嘗后你們就會知道其特別的味道。買主將信將疑地品嘗后，真切地感受到了高原地區(qū)蘋果特有的風味。結(jié)果，楊格這年的蘋果比以往任何一年都賣得好。

    如果按照正常思維，被冰雹打傷的蘋果，只好降價處理，以減少損失。但若在危機管理中運用了創(chuàng)新思維，卻可化腐朽為神奇，讓有問題的產(chǎn)品不僅賣得掉，而且能賣個好價錢。正如孫子所言：“善戰(zhàn)者因其勢而利導之”。 

    現(xiàn)代企業(yè)面臨著日益復雜多變的外部環(huán)境，不確定性風險日益增多。盡管我們可以事先采取一些措施規(guī)避風險，但誰都不可能處于絕對無風險的“世外桃源”。企業(yè)進行風險管理，一方面要透過外部環(huán)境發(fā)展變化的趨勢，事先覺察各種可能的風險苗頭，提前做出應對策略；另一方面當外部環(huán)境發(fā)生預料之外的變化時，要處變不驚，臨危不亂，盡可能借助一切可以利用的資源和手段減少相關(guān)損失，甚至通過“反彈琵琶琴”，將壞事變成好事、失利變?yōu)橛欣�、被動轉(zhuǎn)化為主動。

    但許多企業(yè)平時不屑于風險管理，或這方面的基本功很差，一旦出現(xiàn)意外，又驚慌失措，束手無策，壓不住陣腳，以至于小亂釀成大災，造成不可收拾的局面。一個“冠生園”事件幾乎毀了整個中國的月餅市場，盡管當時有不少產(chǎn)品合格的企業(yè)宣稱自己的月餅不是陳餡。但在這個時候，平鋪直敘的表白已變得蒼白無力。餡出了問題，就只知道在餡上澄清事實，這種思維方式解決不了突發(fā)的危機。難道月餅非得有餡嗎？如果你這時跳出思維定式的怪圈，馬上生產(chǎn)無餡月餅，不僅沒必要在消費者感情天平傾斜時去解釋那些一時說不清道不明的東西，而且能夠超前開發(fā)出一代新產(chǎn)品。看來，駕馭危機管理的確需要“腦筋急轉(zhuǎn)彎”。

    別等下雨才買傘

    中國有句古話：“人無遠慮，必有近憂”，作為企業(yè)更當如此。既然危機不可避免，企業(yè)就應時時繃緊危機這根弦。只有防范危機于未雨綢繆，才能扭轉(zhuǎn)危機于旦夕之間。平時多一些危機意識，多制定幾套對付各種可能出現(xiàn)的危機之策略，危機來臨時就會鎮(zhèn)定從容得多，相對于沒有危機意識和未制定危機策略的企業(yè)而言，本身就已經(jīng)贏得了時間差。

    隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，消費者會越來越成熟，對企業(yè)的社會責任的期望值也將越來越高，這意味著企業(yè)一旦遇到危機，就必須在第一時間爭取消費者的寬容。企業(yè)要想在危機發(fā)生時比較容易爭取消費者的寬容，必須在平時真正把消費者至上的服務理念落實到每一方面，在平時就有良好的口碑。如果有這樣的信譽基礎(chǔ)，那么消費者對企業(yè)偶遭不測而出現(xiàn)危機也會原諒或同意淡化處理。

    別以為企業(yè)的規(guī)模大實力強就可以平時不進行危機管理了，從某種意義上說大企業(yè)和著名企業(yè)更易遭致危機風險。美國管理學家Jeffrey R•Caponigro在其最新的危機管理著作《危機顧問》中指出，處于市場“第一品牌”的企業(yè)、迅速成長的企業(yè)和連鎖企業(yè)等10類企業(yè)，是當今社會最容易發(fā)生危機的企業(yè)。可見，越是知名度高的企業(yè)越要有危機意識，越應該及早制定危機公關(guān)計劃，以便在危機出現(xiàn)時能夠掌握主動，抓住機遇，渡過難關(guān)。

    2000年底，國家藥品監(jiān)督管理局發(fā)布暫停使用和銷售含有PPA的感冒藥劑，其中包括“中美史克”公司在華的當家藥品“康泰克”和“康得”。盡管該公司實力雄厚，但此突發(fā)事件如果處理不當，對其整體聲譽和本公司其他知名品牌（如“芬必得”、“腸蟲清”等）的經(jīng)營無疑會造成很大的負面影響。好在中美史克平時比較注重售后服務，有良好的品牌形象，加上在危機出現(xiàn)后，該企業(yè)及時開展了卓有成效的危機公關(guān)工作，他們一方面迅速行動，宣布暫停生產(chǎn)和銷售“康泰克”和“康得”，另一方面召開新聞懇談會，向媒介通報最新消息，同時抓緊時間研制推出了新的不含PPA的“康泰克”，企業(yè)不僅保住了原有的市場份額，而且還爭取到了消費者更大的信任。

    現(xiàn)在國外許多大公司都設(shè)首席風險官，專門處理企業(yè)危機，對可能出現(xiàn)的情況：比如高層離職、訴訟、媒體負面報道都做了計劃和工作流程，一旦出現(xiàn)問題，會迅速采取某計劃解決。國內(nèi)企業(yè)特別是大企業(yè)應該借鑒這一做法，設(shè)立本公司專門的對外發(fā)言人，由他來對公司的內(nèi)部情況進行通氣和協(xié)調(diào)，與外界尤其是媒體與政府部門保持緊密聯(lián)系。

    人在病重之時，往往不惜千金求良方，但如果平時堅持每周打一兩次網(wǎng)球，生病的概率要小得多。但即便是美國這樣的發(fā)達國家，也只有50％的企業(yè)總裁表示他們已有了危機公關(guān)計劃，對于國內(nèi)企業(yè)來說，這一比例估計更小。“有困難找政府”是國內(nèi)企業(yè)自計劃經(jīng)濟繼承下來的傳統(tǒng)，在市場經(jīng)濟條件下企業(yè)應該如何自我保護，是中國大多數(shù)企業(yè)需要新開的必修課。

    切莫小覷危機公關(guān)

    對于危機公關(guān)的概念，中國不少企業(yè)還比較陌生，或只有片面的認識。在一些企業(yè)的印象中，“公關(guān)”似乎就只是做做宣傳、在媒體上發(fā)發(fā)報道、請客送禮之類的事情。當他們遇到突發(fā)事件時，總是先默不出聲，“以不變應萬變”；再不就是到權(quán)力部門疏通關(guān)系，期望借助行政壓力把事情捂住；實在捂不住，就找當事人軟硬兼施，但拖到后來“私了”要么不可能要么已無多大意義。在這個資訊高度發(fā)達的社會，任何事情都可能透過媒介迅速傳播，當受眾想了解事情的真相卻又一時得不到應該披露的消息時，公眾就會有多種多樣的猜測，事件可能會鬧得更大。

    2002年春節(jié)前后，武漢野生動物園的老板策劃了一出“老牛拉奔馳、鐵錘砸奔馳”鬧劇頓時被各路媒體炒得沸沸揚揚。消費者用這樣的方式來表達對奔馳公司售后服務的不滿，其行為是否恰當有待商榷，但不管最后道理在哪方，奔馳公司在危機管理上的缺陷和失誤已明顯暴露出來。反觀可口可樂公司，它們在處理比利時中毒事件中就顯得成熟得多。2000年夏天，當軟飲料銷售旺季來臨的時候，比利時卻連續(xù)發(fā)生幾起可口可樂飲料中毒事件。在危機面前，可口可樂公司沒有逃避、辯護，而是以最快的速度賠償和安撫好受害者，并提出令人信服的調(diào)查報告。報告坦然承認比利時可口可樂的異味來自于不純正的二氧化碳和空罐底部的廢料，整個調(diào)查由公司內(nèi)外的專家共同進行，具有很強的權(quán)威性。此后，可口可樂公司又不惜成本回收了當?shù)厮�有可口可樂系列產(chǎn)品，公司總裁艾華士還親自飛抵比利時處理善后，并特地當場喝了一瓶可口可樂。這張艾華士喝可口可樂的照片象征著危機化解的信號，通過各種媒體傳遍世界，各國對可口可樂禁令自然解除，一場危機就這樣有驚無險地化解了。

    危機公關(guān)，特別強調(diào)“救火意識”。當危機發(fā)生后，企業(yè)就應當及時調(diào)查事件的真相，控制危機的蔓延；盡快與媒體進行溝通，表明態(tài)度，拿出舉措，這樣既表明企業(yè)對問題的重視，又能防止對本企業(yè)不利的說法混淆視聽，盡可能地爭取時間，將損失降到最低點。然而，像奔馳這樣一個國際知名品牌企業(yè)，面對明顯會對自身形象產(chǎn)生負面影響事件遲遲不作反應，反而聽任中國市場分支機構(gòu)采取冷漠和拖延解決的行為，奔馳總部直到3個月后才出來表態(tài)，結(jié)果使公司的聲譽大受損害。

    國外學者的最新研究表明，如果企業(yè)不預先制定完善的公關(guān)戰(zhàn)略，并在危機的最初階段對其態(tài)勢加以控制的話，危機造成的連鎖反應將是一個加速發(fā)展的過程——從初始的經(jīng)濟損失，直至苦心經(jīng)營的品牌形象和企業(yè)信譽毀于一旦。尤其后者，將給企業(yè)帶來無法估量的損失和最致命的打擊。相反，如果將危機處理得當，企業(yè)不僅能夠化險為夷，甚至還能“吃一塹長一智”，使企業(yè)管理跨上一個新臺。

    在處理危機的緊急關(guān)頭，危機公關(guān)就顯得尤為重要。危機公關(guān)的目的是最大限度地減少危機對企業(yè)的潛在傷害，幫助企業(yè)控制危機局面，盡最大可能保護企業(yè)的聲譽。企業(yè)危機公關(guān)不僅需要技巧、方法，更需要理念的支撐。有什么樣的企業(yè)理念就會有什么樣的危機公關(guān)。危機公關(guān)致勝的核心力量是企業(yè)的經(jīng)營理念，具有優(yōu)秀經(jīng)營理念的企業(yè)，其危機公關(guān)之所以比一般企業(yè)容易成功，是因為它時時處處為消費者著想，把企業(yè)的利益與社會公眾的利益協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來。

    在可口可樂公司的百年發(fā)展史中，不知經(jīng)歷過多少次危機，但它并沒有因為自己是全球飲料行業(yè)的“老大”而在出現(xiàn)意外事件時凌駕于消費者之上。恰恰相反，可口可樂公司不管是平常還是在處理危機的事件過程中，一直以一種富有人情味的態(tài)度來對待消費者，只要自己的產(chǎn)品或服務有半點差錯，就積極主動地向消費者道歉，而不是以辯解來推脫責任，體現(xiàn)了企業(yè)完全徹底對消費者負責的企業(yè)文化，因而即便可口可樂公司產(chǎn)品或服務出現(xiàn)了某些問題，一般也會獲得了消費者的理解和寬恕。聯(lián)想到國內(nèi)一些企業(yè)出現(xiàn)危機時，我們往往看到的是鐵將軍把門、保安封堵記者鏡頭、萬般無奈之中出來一兩個非主要領(lǐng)導說明情況、對記者提問一律“無可奉告”等躲閃回避、不負責任的現(xiàn)象，其危機公關(guān)意識和處理危機的能力實在不敢恭維。

    對于任何企業(yè)而言，危機既是風險又是機會，危機公關(guān)的目的就在于把風險轉(zhuǎn)化成機會。危機事件處理得當，可以為企業(yè)在競爭日趨激烈的市場中樹立親近消費者、體現(xiàn)人文關(guān)懷的良好形象提供機會。事情發(fā)展到危機這一步，企業(yè)要想保住在消費者心目中的良好形象，只能在承認現(xiàn)實的前提下探索解決的辦法，而不應一味地為自己尋求開脫責任的理由，尤其不能從客戶身上去找原因。

    企業(yè)的危機公關(guān)管理機制應包括公司內(nèi)部和外部兩大部分：從公司內(nèi)部而言，在高層設(shè)立新聞發(fā)言人或危機管理經(jīng)理，專門研究和處理危機事件發(fā)生的策略和措施。公司的中級管理層（包括各地區(qū)的分部經(jīng)理），都要有處理前線一般危機的素質(zhì)，在遇到突發(fā)性事件時，一方面及時向企業(yè)高層報告，同時也要能夠充分駕馭所在地的局面，譬如積極地與媒體打交道，有效地引導輿論等。從企業(yè)外部而言，企業(yè)一般可委托咨詢公司等中介機構(gòu)，借助他們的專業(yè)經(jīng)驗與傳媒維持良好的合作關(guān)系，一旦發(fā)生危機，便可迅速及時地組織和調(diào)動媒體開展宣傳攻勢，將可能蔓延開的損失減至最小。

    亂麻須用快刀斬

    危機如不及時處理自然會引起公眾和社會輿論的各種評論，一些言過其詞的評論對企業(yè)的聲譽可能造成極大的威脅。因此危機發(fā)生后，最好以快刀斬亂麻的凌厲手段盡快將矛盾消化，別讓公眾熱辣的目光聚焦在你的痛處。特別是對于那些資產(chǎn)數(shù)以億計的大企業(yè)，寧可“蝕小財”也不能耽誤處理危機的時間，因為信譽掃地所帶來的損失遠遠不是幾個小錢所能買到的。而且危機久拖不決，也無形中給競爭者提供了乘虛而入的機會。

    即便自己不完全背理甚至是暗遭誣陷，也不宜被動地等著官司有了定論之后再去解決問題。法庭審理案件的時間本來就短不了，如果矛盾復雜或節(jié)外生枝，判決的時間就更難把握。而在案件懸而未決之前，遭遇危機的企業(yè)會頻頻成為媒體熱炒的目標，不管是客觀評論還是歪批反說，終歸是揭短者居多，企業(yè)信譽受損在所難免，市場份額失不再來。曾幾何時在國內(nèi)保健品行業(yè)奪目耀眼的三株集團，正是因為要賭氣打贏“常德事件”的官司，結(jié)果因小失大，使企業(yè)一蹶不振。事情的原委是，湖南省常德市78歲的老漢陳伯順曾經(jīng)是“三株口服液”的消費者，1996年9月，陳伯順的家屬認定他喝了三株口服液導致死亡，并于同年12月向法院起訴，經(jīng)過歷時一年的調(diào)查，湖南省高級人民法院判定三株公司勝訴。而在這一年中，“三株口服液喝死一條老漢”的新聞被20多家媒體報道，造成極大的社會影響。盡管三株勝訴，但是三株公司沒落的悲劇已經(jīng)無法避免了。1997年三株口服液的銷售額接近2個億，而在事件發(fā)生后的1998年4月，三株口服液銷售額只有幾百萬元。一審判決后，三株正式員工從15萬人減為2萬人，直接損失40多億元。事實上，三株曾經(jīng)有足夠的時間和機會避免這個悲劇的發(fā)生。事情開始的時候，原告曾直接找到三株公司，要求其賠償20萬元，本來是可以“大事化小”的事件，可三株公司拒絕了對方的賠償要求，選擇對簿公堂。這種贏了官司，輸了市場的事例對企業(yè)發(fā)展到底有多大意義呢？明智的做法是，在通過法律程序解決危機事件的同時，盡可能采取多種手段及時化解矛盾。即便一時半會解決不了，也應在“邊談邊打”的過程中尋求解決危機的最佳方案。